董明珠掌管的格力，员工最多时超过了10万。她是如何让众多的员工听从她的号召？她说，没有人才，一切归零。那么在她的眼中，怎样的人算是人才？
一、什么样的人算人才？
要想知道什么是人才，你先问自己是人才吗？如果你不是人才，你绝对招不来人才，因为你的思想没有认清什么叫人才。
我们往往把人才定义在技术领域里面，但是一个企业的人才，绝对不局限于技术领域。只有当企业的每一个岗位里都有人才时，这个企业才真正算是拥有人才的企业。
扫地的算不算人才？很多人可能觉得不是，但是在我的眼里，他是。所有人到格力参观完以后，都会说格力的管理很厉害，走了整个公司一百万平方的地方，没找到一个烟头，看不到一粒灰尘。这个时候，你认为这个扫地的是不是人才呢？当然是！
以前我们招来一个清华的博士后，当时全国这个专业毕业的博士后只有两个。因为我们有材料的亏损，所以他来之后我们希望能在成本上有突破。结果他做了一款叫“小蜜蜂”的空调，这个空调在使用时不知道是开了还是关了。这是按偷工减料的思维去做的。虽然给我们降低了大概40元成本，但是我们觉得这40元成本宁可不降。
所以，这样的人才我不认同。我们通常有一个误区，认为无论什么岗位，员工学历越高越好。其实，绝大多数人都各怀其才，关键是如何使用。不同的岗位需要不同的员工，每个人都可以是必不可少的人才。
以我为例，刚进格力时，没有卖空调的经验，但有吃苦精神，有钻研市场的冲劲，经过一段磨炼摔打后，很快便打开了市场。反过来，如果我当初从事技术或财务工作，虽然也不会干得太差，但绝不会取得今天这样的成就。
每个人都是人才，关键是企业能否提供一个人尽其才的岗位。而且我认为对人才的评判，不能以资格老来决定，而是应该取决于这个人有没有挑战精神，有没有勤奋和奉献精神。如果有，就给你机会，就给你平台。
我现在就用了一个82年出生的大学生，他非常勤奋，敢于挑战，所以现在格力有一个很核心的部分就是他在掌管，而且他还不是一本大学毕业的。
另外，对于人才，道德是第一位。人才要忠诚自己的岗位，如果没有道德，他就不是人才。尽管你懂技术，但不爱企业，或者只为自己的利益考虑，对于企业来说他就不是人才。没有人品的人才不能用。
格力有一个技术人员，每天都有人请吃饭。很多人到我们这里都说原来格力是这样，一个普通的技术人员，竟然天天有人请吃饭，他的工作精力没有用到技术上。我们的产品能不能用，是技术系统说了算。这样一来，我们的技术系统不是以产品标准来衡量符不符合要求，而是给了我多少好处来衡量。
所以我当初坚决把他开掉，我认为这种人不是人才。
二、人才从哪里来？
技术怎么来？要靠人才。人才在哪里？就在自己的企业里。
我们过去讲，技术可以买别人的，或者合资的，但在当下要重新定位和选择的时候，我们选择的是自主创新。那么，我们对于人才培养的概念是什么？就是坚持自主培养人才。
以前很多企业自称拥有多少外国人才，好像有外国人才这个企业就好，但我就要打破这个观念，告诉你，应该是我们拥有多少自己的人才。
格力没有一个外来高薪聘请的人才。我们中国有巨大的人才库，关键是我们怎样培养，有很多的年轻人可以成为技术开发的核心人群。
企业家的一个最重要的责任，就是培养人才。我们每年招一两千个应届大学生，我们来培养，那些优秀的、认同企业文化的人，他们就会留下。
现在格力的人才队伍，平均年龄不超过三十岁，但是有几千项专利是我们发明的。虽然我们没有评上专家级别的人，但他们创造了所谓专家没有的技术，这就是我们的竞争力。我们搭建了一个很好的人才培养平台，技术不断升级，一直是行业领导者。比如格力的光伏空调，拥有世界上最领先的技术，但它的开发团队平均年龄只有28岁，这就是中国人才！我们为自己感到骄傲！
三、人才被挖怎么办？
当然，在培养人才过程中，格力也遇到很多难题，比如“挖人”的问题。我们培养人才之后，别人来挖人，甚至组团来挖。格力有上万人的研发队伍、9个研究院、60多个研究所，我们在不断创造领先技术的同时，也愈发意识到人才的重要性。
遇到“挖人”怎么办？有人就说，“董明珠，你涨工资。”我说，你错了，如果这个人是为了钱，你怎么加薪也不能解决问题。所以如果有人要离开格力，我会说，请走。
我认为，最重要的是倡导价值追求。要让每个员工明白，他们在工作上的奉献与企业、国家是连在一起的，过分追求名利和金钱的人离开反倒是件好事。而且，时代在进步，你今天拥有技术不代表明天也能引领，所以我们不断创新技术。从这个角度讲，被挖走的人带走的是旧技术，我们还在不断创新，这个时代人才大把，关键要有好平台，没有好平台，人才也可能不是人才。
其实，从长远观点看，挖人也没有太大用处。第一，挖来的人不会长久。一个人能被你挖来，就能被别人挖走，除非企业满足他的一切要求，而这在事实上是办不到的。第二，挖来的人很难融入企业。成熟的企业往往有自己的企业文化、自己的风格。中国空调厂家在技术上、业务上有很多相似之处，但要长期发展，就要有一大批熟悉企业、对企业有感情的员工。合格的员工不只是技术上合格，还要求思想感情的合格，这样的人靠挖是挖不来的。第三，挖来的人涣散队伍。自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才，“含在嘴里怕化了，放在手上怕飞了”，即使操作违规、炒机、虚报工程机数量也只能睁只眼闭只眼。这个人后来会殃及整个网络，甚至毁掉整个销售队伍。
我们有一个规定，只要是从同行业企业出来的，无论你多能干，原则上不收留。而事实上，从格力走出去的人没有见到一个成功的。
四、管理人，就要得罪人
1995年，我们遇到了最大的困境——整个营销队伍集体离开。当时公司叫我来当部长。我本来不情愿，一是得罪人，二是收入少。但是我反过来又想，如果企业没有了，我还能做销售吗？所以我接受了。
当时格力内部没有规章制度，也没有行为标准，因此腐败问题非常严重。首先，格力的最高领导从广西带来的人自以为有后台，为所欲为。其次，有人说一讲到格力电器，只有两个字——太黑。比如招聘，一个普通工人要500块钱才能进来；还有搬运工，旺季时，谁给我一箱水就给谁先上货，最后发展到谁给钱就先给谁上货。不同层面都有腐败，企业的品牌形象怎么可能好？
再就是日常工作懒散。那时，企业淡旺季特别明显，淡季时，员工就坐在办公室喝茶、聊天、吃零食，没有任何压力。我认为人的一生一定要有压力才活得有意义，在挑战之后获得的成功才有价值。
所以，我做了两件事：第一，成立纪检办。把岗位标准挂在墙上，员工上班的第一件事就是参照标准检讨你的行为。第二，与“关系”作斗争。
我们总经理从广西带来一个人，开票的。所谓“县官不如现管”，没人敢得罪，但我查账发现了重大问题。有一个经销商没给钱，把货给发了，而另外一家有钱在帐上，没有发货。我不管他如何解释，罚款100，全公司通报，工资降一级。
第二天老板就找我，说不应该降他工资。我跟他讲，我要是权力够大，就开除他了。不是我跟你过不去，是他和你过不去，我维护企业的利益，就是维护你的利益。你要不就免我职，我大不了还做销售。而作为老板，他会吗？他免了我，就是免了整个公司的信心。
所以无欲则刚，你叫我干，我就把事情干好，把权力用足、用透、用好。有人说我比较好斗，确实，但不跟这些行为斗，我回来做部长还有什么意义？所以应该说我是老板最好的打手。
五、要管别人，先管好自己人
现在，我完全可以介绍亲戚到格力工作，或者用熟人来做上游配套，企业内部不会有人说我什么，但是这种行为会为企业的文化建设带来隐患，可能导致产品、乃至整个企业得不到社会的认可。
在1995年5月份，天气正热的时候，一个央企老总找到我哥哥，说只要帮他拿100万的空调，就给两、三万块钱。我哥哥很高兴，因为发财机会来了，所以就打电话跟我说，希望能到我这来拿空调。
从经济来说，我们企业没有受到任何伤害，因为卖给谁都是一个价，而且卖给他，经销商也赚钱，我的哥哥也能得钱，是三赢的局面。但我这样做了以后，所有我的下级、我们的经销商，都会用另外一个思维来看：第一，我的员工会想：你当部长都可以做，我们也给我们关系好的经销商，大家合伙，大家都发财，可能会形成这样一个效应。第二，经销商会想：到格力只要找关系就行了，它就没有制度了，变成了一个关系学。第三，我要是这样做了以后，我怎么再去让我的员工遵守纪律。可能最终商家拿到你的货，但是他从内心不认可你的企业，他对你的企业没有信心，我们最大的损失，是没有信心、没有诚信。
所以当时把我哥哥拒绝了。我哥哥就很郁闷很生气，这个经销商反过来还打电话问他，说这是你亲妹妹吗？我哥哥当时就写了一封绝交信，说我没有你这个妹妹。我哥哥是真的不理解，十几年都不来往。去年他生病的时候，我去看他，他后来讲了一句话，我也是蛮感动的。
他说我今天终于理解你了，你付出那么多，如果我们都去拖你的后腿，可能格力电器没有今天。
六、如何让每个员工都爱企业？
在我们格力，首先没有等级之差。每一个岗位都应该受人尊重，这样的企业才可以容纳人才。
我们一线的工人基本上都是来自农村，也就是过去的“农民工”。但格力电器从1997年开始就杜绝在公司里面说“农民工”，不能因为岗位不同就歧视他们。他们文化都是初中，但是我们今天都能把他们培养成管理者。他们作为一个榜样，给别人带来了目标和方向。
还有我们的员工一直担心买不起房子，怎么办？其实，这不是我们员工要思考的，而是我们企业“当家人”要思考的。现在我们给一线员工一人一房，结婚后可以给两房一厅，退休后房子归员工。
我们要尽可能给员工带来安全感，但是我们要他们保证品质与质量，因为只有每天一道工序都把质量控制好，才能给消费者带来优质的产品。每个环节都不能出错，只要其中一个环节出错，整个链条就会不完整，就可能伤害消费者，最终受害的还是员工。所以要让每个员工都爱这个企业，只有每个人都爱企业、都愿意付出，这个企业才有竞争力。
（董明珠，格力电器董事长兼总裁）
