我在管理课上曾提过这么一个问题：“你认为，自己身边的同事们都致力于高质量高水平的工作吗？”奇怪的是，无论在相对优秀的企业里，还是在较为普通的企业里，举手者都寥寥无几。

接着第二个问题：“如果你们的其他同事在现场，听到我的问题，你认为他们会举手吗？”更奇怪的是，大家都摇头，不觉得同事们会认为自己是高质量高水平工作的。

这就有意思了，既不认为别人工作质量高，也不相信自己会被认为工作质量高，那这个团队效能会高吗？

答案当然是否定的，事实上，绝大多数组织里，团队效能都远远没有得到发挥，而是通过已有的业绩来掩盖了问题。这让我想起了林格曼效应。

一、 “三个和尚没水吃”居然有理论依据

1882年，法国人林格曼做了一个拔河实验：当拔河的人数逐渐增加时，每个人所用的力量反而越来越少，并没达到力量累加的效果。

一个人拔河时施加于绳子的力量为63公斤；增加到两个人时，每个人施加于绳子的力量为53公斤，下降了10公斤；增加到三个人，每个人施加于绳子的力量为31公斤，下降了32公斤。这一现象称作“林格曼效应”，也叫“社会性逃逸”。

在企业组织中是否存在林格曼效应呢？答案是肯定的。

正如很多企业管理者的感慨：“以前人少时，大家拼命工作，效率特别高，怎么现在组织庞大，分工明确了，反而效率低下，存在很多工作漏洞和惰性了呢？”

二、伪团队的三大表现

很多人潜意识里，一群人在一个组织中就是团队，事实上因为林格曼效应，真的只能称之为“一群人”，是伪团队，这有三大表现：

1.对于决策的随声附和现象

随声附和的习惯，使人们过于轻易地得出结论，草率形成意见的统一。尤其是居于领导地位的人提出观点后，其他人不加思考地发出了同意的信号，这会给领导者以及整个团队一个误解：所有的人都“认同”这个观点。而事实上，没有思考、没有不同观点的比较，是难以让众人产生真正的共识的。

我建议管理者注意四点：

第一点，意识到“随声附和”现象的存在；

第二点，管理者应该敢于倾听不同意见，并采取手段来刺激成员提出不同意见；

第三点，在对各个议题发表意见之前，可以请每个人思考并明确记录自己的观点；

第四点，可以请相关人员先对要解决的问题或者要讨论的观点进行独立思考，而后再将意见提交给整个讨论小组，再将汇总的意见发给每个人，参考其他人意见后再次优化自己的意见并提交。

2.布朗运动式的会议

布朗运动指的是由于分子游动的影响，使微小粒子进行相互碰撞而引起的随机运动。

我用在组织中，表达个体的行为随机性，尤其是会议中的随性，这是缺乏团队组织力量的表现。会议是任何一个组织中不可缺少的行为，可是一旦发生以下情况，就叫布朗运动式的会议：

——缺乏时间观念，各种迟到早退；

——缺乏有目的性的会议组织，而总是随意的话题式探讨；

——欠缺内容和问题的记录，每次开会都老生常谈，且花费很长时间一直谈。

在失败的会议管理中，参会的人们是没有责任感的。所以谈到哪算哪，还来来往往走动、接电话、私下交头接耳等。

我建议三点： 第一点，明确会议的制度及目的； 第二点，会议前保证参会人员对会议有所准备，会议并非集体现场讨论； 第三点，设定会议时间，一般超过30分钟没有产生观点或结果的会议，就是缺乏准备的。

3.“鸡生蛋、蛋生鸡”的责任死循环

组织里有分工，有流程，有岗位职责，但总是无可避免地出现“责任真空”。当一个工作出现延误、错误或者遗漏时，总是难以找到一个能为之负责的人，总是你推我，我推你，最后谁都没责任，大不了重新再来。

某公司新产品销售不佳，召开问题分析会，总经理质询业务部门为什么新产品业绩不好，业务总监很坦然地回答：“产品没有太大的吸引力，和竞争对手产品也没有差异性，我们已经努力了。”

总经理转头看向研发总监，后者也很坦然：“产品没有完美的，主要还是销售力度，竞方的产品不比我们好，但卖得更好啊，何况我们成本上没有优势。”总经理又把目光看向了采购总监……

这是注定一个没有结果的会议，最终以总经理再次强调业绩目标的重要性而结束。

一个会议，暴露出的是责任的真空。对于改变责任真空的建议是：

(1)不要转移问题，就自己的位置谈自己对问题的产生“贡献”以及解决办法；

(2)设定定期寻找“责任真空”的活动，明确负责人，不断地减少真空；

(3)完善规则而不是抱怨问题，例如预定会议室的要求，就包含会后恢复原状，保证下次使用。

三、提升团队效能的重建团队五步法

团队效能的提升前提，是管理者开始着手让“一群人”真正转变为“团队”。当我们发现构成团队的个体存在林格曼效应时，就应该重建团队了，这需要五个重要步骤：

第一步，首先什么也别做，看和听。

多人协作的效能低于个体效能累加时，就说明团队没有发挥作用，甚至是个体之间相互抵消。此时管理者不要着急采取办法，要先学会看和听，站在客观角度来观察出现问题的环节和团队成员表现，看到事实并分析原因。

第二步，找到明星团队成员。

管理者要善于发现哪些团队成员是表现优异的，或者可以通过培养和激励成为明星团队成员，在团队内部树立标杆效应，从模糊责任下的力量相互抵消，转向模仿优秀、互相激发能量的模式。

要知道，每个人都很清楚什么样的行为是对的，什么样的行为是错的，只是需要一点“勇气”或“刺激”来走出正确的那一步而已。

第三步，确定和完善工作标准。

对于工作标准，永远都有完善的空间，这是需要动态优化的一项事务。

在《清单革命》这本书中有个例子：一位年轻人被捅伤了，紧急送往医院。急救小组迅速开展工作，发现伤口很小，病人神志清醒，也并没有特别痛苦的表现，于是立刻进行伤口缝合。谁想到在伤口即将缝合完毕时，病人的血压迅速下降，心跳也即将消失，主治医生突然意识到犯了一个很愚蠢的错误，那就是没有了解伤口的深度。事实上病人的内脏受到了伤害而发生大出血，幸好及时拯救过来。

从此，这个医院写下一项清单：对刀伤病人，一定要了解被什么所伤，伤口有多深。因为这个病人就是被一把刺刀所伤，虽然刀口很小，却很深。

这项清单，实际上就是对过去工作标准的完善，也是对未来工作标准的确定。我建议管理者们，永远不要认为你的标准已经足够好足够多，毕竟市场在变化、组织在变化，标准也应该不断变化。

第四步，不再容许平庸的工作表现。

要让每一个人都清楚地知道，自己的行为和产出是有要求的，这个团队不是用来混日子的，适当的紧张，会有助于更高质量地完成工作。

当然，我也认同对员工要适当激励，但仅有激励是不够的，在管理辅导实践中，我们发现员工缺乏积极性的很大原因在于：他们认为自己已经hold住要承担的所有工作了，没有难度，一切都按部就班即可。

而管理者并没有让他们意识到，还可以有更高的要求，因此在团队协作时，不可能投入专注度和兴趣，自然无法产生团队合作的乘积效应。

第五步，清除不能达标的人员。

也许在拔河比赛中，我们没法测量和判断，谁保留了力气，谁施展了全力。但在组织中，每个人的表现是可以看得很清楚的，即使还没有做到量化评估的团队，谁好谁坏也很明了。

作为管理者，当发现林格曼效应在发生作用时，就应该要敢于清除那些工作不达标的人员，这也是对工作表现优秀人员的一种公平。

作为管理者，应该不断努力打造团队的乘积效应，切勿让林格曼效应杀死你的团队效能。

（胡浩，知名管理咨询专家）