近日最为人所津津乐道的，莫过于热播剧《狂飙》里的大反派高启强。而剧中一路指引高启强“登上顶峰”的不是其他，正是著名的军事典籍——《孙子兵法》。

剧中高启强曾在某个城中村改造项目上遭遇瓶颈，却仍冷静告诫自己的弟弟不可将对手赶尽杀绝。彼时他便引用了《孙子兵法》中的“围师必阙，穷寇勿迫”。此句出自《孙子兵法》的《军争篇》，意思是围困敌人的时候不能完全堵死，陷入穷途末路的敌人往往会拼死抵抗，做困兽之斗；但如果留出一条活路，敌人反而会一心为了逃跑而没了斗志。

商场如战场，优秀的管理者和企业家，都需要具备战略眼光与竞争思维。

兵者，诡道也

孙子说：“兵者，诡道也。”所谓的“诡道”，就是通过策略的运用，调动对手，迷惑对手，分化对手，使其陷入更大的不确定性中，从而产生错误的判断。

而在商业竞争的环境中，我们可以分散对手的资源，暴露它的弱点，从而强化自己的优势。如何去运用具体的策略来创造出手的机会呢？孙子提出了他的“诡道十二法”：

能而示之不能：明明能打，但假装不能打。隐藏自己的实力和意图。

用而示之不用：明明要用这种打法打，但我假装不用。掩盖自己的企图与计划。

近而示之远：明明我在近处发起行动，但我先要假装在远处打你。

远而示之近：明明我要在远处发起进攻，但我先做出在近处行动的样子，吸引你的注意力。

利而诱之：用小利来引诱对手。人都是趋利避害的，组织也是如此。它愿意听你调动，一定是看到了利益。打仗有所谓的伏击战，就是用小部分部队伪装主力，吸引对手的部队到对其不利的地形，然后突然发起攻击，消灭对手。

乱而取之：制造混乱来攻取对手。

实而备之：对手力量充实，无懈可击，那怎么办？做好防备，做好准备，耐心等待时机。

强而避之：对手力量过于强大，我就是打不过他，那怎么办呢？打得赢就打，打不赢就走。只打那些能打赢的仗，拒绝打那些打不赢的仗。只在有利的情况下跟对手打，避免在不利的情况下跟对手打。只打那些你能打赢的对手，避免跟那些强大的对手正面较量。有时候，不打，可能需要更大的勇气和智慧。

怒而挠之：对手性格暴躁，易于激怒，就挑逗他，让他失去理智，让他犯错误。

卑而骄之：对手很谨慎，很小心，那怎么办呢？让他骄傲，让他狂妄。狂妄是走向灭亡的第一步。

佚而劳之：对手休整良好，怎么办呢？折腾他，让他疲于应付，疲惫不堪。就像彭德怀运用蘑菇战术，把胡宗南的部队肥的拖瘦，瘦的拖死，就可以变成好打之敌。

亲而离之：对手内部团结怎么办？通过离间的方式，把他剥离出来，变成孤立之敌，变成好打之敌。

后世的“三十六计”，其实就是从诡道十二法引申出来的。当然诡道不仅仅十二法，孙子也可以写诡道三十六法，甚至一百零八法，那可能就写不完了。

战争本质上就是双方智慧的对抗。所谓的“兵者诡道”，就是强调的这一点。

能而示之不能，用而示之不用——微软的Word如何占领中国文字处理软件市场

能打，但我假装不能打；用这个打法，但我假装不用这个打法。

20世纪90年代初期，我们多数人电脑里装的文字处理软件，不是今天都在用的 Word，而是WPS。WPS 是金山公司开发的国产文字处理软件。中国本土企业最大的优势，往往就是成本优势和价格优势。Word是微软开发的软件，开发成本本来就高，加上汉化以后，成本更高。所以很长一段时间里，Word与WPS在中国市场的竞争是屡战屡败，几乎完全被WPS碾轧。

但是很短的时间里，WPS就被清除出了中国市场。Word几乎成了个人电脑的标配。形势为什么突然逆转？微软开始采取了一个非常有效的策略：默许甚至鼓励盗版Word软件流入中国。

WPS成本再低，低得过盗版吗？所以那一段时间你要是去买电脑，卖电脑的都会问你一句：“给你装个Word好不好？免费的。”免费谁不乐意啊。WPS包括几乎所有文字处理方面的国产软件公司，很快便从行业中消失了。

但是，市场控制在Word手中之后，微软就宣布了新的政策：开始进行正版认证了。微软真的没有能力控制盗版流行吗？其实非常简单，微软公司只需要植入一个小小的认证程序，就可以杜绝所有的盗版。非不能也，是不为也。关键是借盗版之手，不费吹灰之力，便打败了主要对手，真正做到了兵不血刃，不战而屈人之兵。这是典型的“能而示之不能，用而示之不用”。

近而示之远，远而示之近 ——奥迪在中国市场上阻击宝马3系之战

明明我要在近处打你，我先在远处发起行动；明明我要在远处打你，我先在近处吸引你的注意力。

在战争中，进攻的一方，除了主攻方向，往往还会有助攻方向、佯攻方向。助攻方向和佯攻方向往往是为了牵制和吸引对手的兵力和注意力，配合主攻方向作战。

企业竞争也是如此，往往不是单一产品、单一市场的竞争，而是多个产品、多个市场同时进行的竞争。

一个经典的例子，是奥迪在中国市场上阻击宝马3系之战。

宝马3号称是第一款国产化的豪华车。宝马对宝马3在中国的上市抱有很大的期望，希望凭借宝马3一举打开中国市场。

宝马3上市，必然给奥迪在中国的市场形成极大冲击。奥迪制定出了自己的反击策略：借助在中国已经形成的强大生产能力，抢先在宝马3上市之前，推出了奥迪A4，并且给奥迪A4定价40万元左右。这个价格是非常不合理的，甚至高于当时的奥迪A6。奥迪为什么要这样做？

我们知道，宝马一直认为自己的对手是奔驰，因此从不把奥迪看作是自己的对手，所以同级别的车，宝马的销售价格一定要比奥迪高，通过更高的价格，来体现自己更高的价值。

对于宝马和奥迪来说，这在国际市场上早已是多年的惯例了。所以宝马就顺理成章，参考了奥迪A4，给宝马3定了一个超过40万元的基本价格。

这里带来了一个问题：奥迪A4的性价比本来就已经不合理了，宝马3的性价比就更加不合理。而奥迪A6的性价比，就显得极其合理。

所以那一段时间，奥迪A4从来没有完成自己的任务——也不可能完成，但是奥迪A6卖得特别好。关键是，宝马由于定价失误，超出了消费者的心理预期，宝马3整个上市计划乱得一塌糊涂，宝马希望通过宝马3系在中国上市来打开中国市场的希望也由此落空。

军事上有“慎重初战”的警告。第一仗没打好，接下来的仗就很难打了。所以直到今天，在中国市场上，宝马依然受制于奥迪。

我们看这一仗，奥迪策略的妙处在哪里呢？表面看来奥迪打的是奥迪A4，其实保的是奥迪A6。奥迪A4其实是奥迪推出的阻击宝马3的战斗品牌，典型的声东击西。

通过这样的策略，奥迪成功地将品牌价值的提升突破点集中到了奥迪A6身上，更主要的是，一举挫败了宝马3的上市计划。企业动态竞争理论中，有一个著名的多点竞争策略，被认为是一种非常有效的进攻策略。在这种策略中，企业往往在一个市场或由一种产品发起佯攻，以牵制和干扰对方，却在另一个市场或以另一种产品发起真正的进攻。

实际上，实施多点进攻的一方，往往可以让自己比只有一个进攻方向的对手有更大的市场回旋空间。因此，竞争者在发起攻击的时候，不要只有一个进攻方向、一个进攻产品，产品与产品之间、方向与方向之间一定要形成一种策略性配合。

通过这样的组合拳，便可以更加有效地调动对手。当对手陷入手忙脚乱之时，你再发起真正的攻击，往往就极为有效。

（宫玉振，军事学博士、北大国发院教授）